A função de Supervisor surge quando uma organização cresce a ponto de precisar de alguém para cuidar de várias lojas. O perfil deste profissional precisa reunir habilidade e entendimento de como administrar à distância e fazer as coisas realmente acontecerem. Para isso, é preciso colocar em prática conceitos como avaliar, fixar objetivos, planejar, executar e acompanhar.

Não que isso seja um programa para a Supervisão de lojas porque, na verdade, não existe um programa que deva ser implementado e ponto final. Na verdade, o supervisor nunca termina de fazer da sua região o melhor que ela pode ser. O processo permite que ele tenha a oportunidade de crescer com as mudanças de necessidades da empresa e a se adaptar às situações que se apresentam em qualquer loja, região ou empresa.

No dia-a-dia, ao supervisionar outros gerentes, o importante é ter consciência de que cada nível de gerenciamento tem suas próprias perspectivas e preocupações. Deve analisar o que funciona bem nas lojas, o que precisa ser mudado e o que deve, apenas, ser aperfeiçoado. Cada etapa é, portanto, um novo jogo, com suas particularidades.

Mas para vencer esse jogo, é fundamental que as regras estejam determinadas em suas lojas, que exista vontade e disciplina para cumpri-las e, além disso, que as expectativas da empresa estejam claramente definidas. Como Supervisor, você precisa reconhecer os diferentes fatores que podem afetar uma determinada situação e abrir a sua cabeça às várias possibilidades. Caso contrário, será impossível atingir, e até mesmo mensurar, excelentes resultados. E a meta de tornar as lojas da sua região produtivas e proativas, rumo ao sucesso, ficará cada vez mais difícil de ser alcançada.

O que compõe o salário de um profissional? Quais são os fatores que afetam diretamente essa diferenciação?

Sob o ponto de vista trabalhista, salários de igual valor serão os que forem feito com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica entre pessoas, cuja diferença de tempo de serviço não for superior a dois anos. É o tal do “paradigma salarial”. O artigo 461 da CLT define que, sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade. Já o artigo 460 cita que, na falta de estipulação do salário ou não havendo prova


sobre a importância ajustada, o empregado terá direito a perceber salário igual ao daquele que, na mesma empresa, fizer serviço equivalente, ou do que for habitualmente pago para serviço semelhante.

Em suma: atividades iguais devem ser igualmente remuneradas. Para tanto, é irrelevante o nome dado à função, conquanto que executem as mesmas atividades, de igual complexidade. Desta forma, quanto maior a complexidade da função, maior deve ser o seu salário.

Um outro componente que visivelmente impacta diretamente as faixas salariais é o nível de responsabilidades das funções. Espera-se, em teoria, que cargos com maiores responsabilidades (gerentes, por exemplo) sejam melhores remunerados.

Como pudemos observar, existe uma preocupação latente para resolver diferenças salariais internas. Uma mesma empresa não deve diferenciar, por meio de salários, funcionários que executam atividades e possuem responsabilidades semelhantes.

Além dos dois fatores citados (nível de complexidade e responsabilidade das funções), um terceiro fator, de ordem econômica, tem uma relação estreita com o nível salarial das pessoas. É a relação demanda/oferta do mercado de trabalho. Profissões com poucos especialistas receberão salários maiores. Profissionais assim posicionados são “disputados” pelas empresas. Em contrapartida, eventuais especialidades que possuam grande quantidade de mão-de-obra disponível, mesmo de alto nível de dificuldade técnica, podem ter salários subvalorizados. Esta é uma outra preocupação que uma empresa deve colocar em pauta: qual o seu posicionamento perante a esfera externa. Isso traduz o nível de competitividade da empresa em atrair talentos.

Neste contexto, é extremamente necessário que as áreas de RH, de tempos em tempos, avaliem se a gestão dos salários de uma empresa está alinhada com estes conceitos. Muitas pessoas rotulam este trabalho como uma “sondagem para verificar se os salários pagos são justos”. Aqui cabe pensarmos um pouco sobre o conceito de justiça.

Geralmente rotula-se “justiça” como o mecanismo que possui o objetivo de tratar todos de maneira idêntica. “Todos são iguais perante a lei”. Vamos raciocinar: você, leitor, gostaria de ser tratado de maneira idêntica a um homicida? Ou melhor – você se sentiria confortável se este homicida tivesse os mesmos direitos que você. É claro que não! A começar, um homicida vê vetado seu direito a liberdade. A justiça a poda. Se considerarmos, em seu aspecto mais raso, apenas esta definição, então, dentro de uma empresa, em tese, todos deveriam receber o mesmo salário. Com esta definição de justiça, este seria o mais adequado.

Na realidade, o conceito de “justiça” é diferente. É justamente o contrário. Justiça é o mecanismo que permite tratarmos os desiguais de maneira diferente. É a sistemática que viabiliza a aplicação de critérios desigualadores. Desta forma, na nossa sociedade existe um critério (lei) que determina que um homicida deve ser retido. A justiça aplica este critério. Dizemos, portanto, que é justo prendermos um homicida.

De maneira análoga, o que é um salário justo dentro de sua empresa? Só podemos responder essa questão se tivermos um critério claro e preciso para definição de níveis salariais. Precisamos de critérios desigualadores definidos. Esses critérios estão para o salário assim como a lei está para o homicida. É a regra que vai definir faixas salariais justas dentro de uma organização.

Sem a existência de tais critérios, é impossível responder à questão inicial desse texto: “você acerta nas curvas de cargos e salários da sua empresa?”. Sem tais critérios, a resposta é “não sei”. Ou “depende” (dos critérios). Aí entra a necessidade de estabelecermos estudos de curvas salariais metodológica e cientificamente validadas – de modo a promover a remuneração mais justa possível aos profissionais.

Mas, quais são esses critérios? Como defini-los de maneira consistente?

Diversas metodologias estão disponíveis no mercado. Muitos autores, na área de RH, desenvolveram estudos e teorias acerca deste mapeamento. Em todos eles, o maior desafio é como definir os critérios pelos quais os cargos serão avaliados. As mais comuns consideram a complexidade e níveis de responsabilidade dos cargos. Quanto mais complexas forem as tarefas realizadas pelo cargo e quanto mais críticas forem suas responsabilidades, maiores devem ser seus salários.

Em um estudo de cargos e salários completo, após definidos estes critérios, são conduzidos processos de avaliação dos cargos atuais. Para esta avaliação também existem diversas metodologias, mas a aplicação de análises de regressão é altamente recomendável. Trata-se de uma ferramenta estatística capaz de diagnosticar qual a curva perfeita da evolução salarial como efeito das causas pontuadas pelos critérios escolhidos.

O próximo passo é a realização de pesquisas salariais, com o objetivo de diagnosticar a curva de salários do mercado (sob o ponto e vista dos mesmos critérios adotados pela sua empresa). Essa pesquisa deve ser metodologicamente conduzida, de forma a garantir a retidão técnica e a isenção de vieses que poderiam impactar a credibilidade do estudo.

Neste ponto, duas análises são possíveis:

• Curva de salários da empresa versus curva de salários do mercado – só por meio deste estudo é possível saber se a empresa paga salários melhores, em que níveis de funções existem eventuais defasagens e que tipos de correções seriam necessárias. Este estudo aponta o posicionamento da empresa perante o cenário externo.

• Curva de salários da empresa versus salários individuais – este estudo permite identificarmos, como política pro ativa de análise, quais são os salários atuais que estão subvalorizados ou supervalorizados. Seriam os salários que, atualmente, poderiam ser rotulados como “injustos”. Quanto mais distante da curva de salários, mais injusto é o salário.

Tratam-se, geralmente, de estudos densos, com certo de nível de complexidade, porém viabilizam uma exposição muito clara e precisa acerca de como a empresa está remunerando seu capital humano. Considero a aplicação da ferramenta como pré-requisito fundamental para uma gestão de cargos e salários profissionalmente conduzida.

Sabemos que a tomada de ação decorrente de tais estudos trata-se de um segundo problema. Outros fatores precisarão ser considerados como relações sindicais, barreiras legais, alinhamento à CLT, etc. Conhecer o cenário, porém, por si só, já é um importante instrumento gerencial, pois viabiliza análises para planejamento e configura-se um instrumento de gestão altamente relevante – inclusive para o posicionamento estratégico das empresas com relação à política de remuneração vigente.

“Você acerta nas curvas de cargos e salários da sua empresa?” Se a resposta for “não sei”, é necessário estudar o assunto com maior profundidade, aplicando uma metodologia conhecida. Só assim é possível transformar essa resposta em “sim” ou “não”. Estudando o cenário, os diretores e gerentes de RH podem estruturar, cientificamente, uma política coerente com as estratégias organizacionais.

Provavelmente nunca ninguém lhe falou as principais falhas que você micro ou pequeno empresário pode estar cometendo na gestão financeira da sua empresa. Aproveite este artigo, o qual foi sugerido por um aluno (e empresário).
“Eu já montei e tive que fechar cinco empresas, depois dessa cruel experiência decidi voltar para a sala de aula”. Este foi o desabafo que um dos alunos do curso de Planejamento e gestão financeira, fez no primeiro dia de aula. A resistência para sair da rotina de trabalho, originada quase sempre pelo conforto é grande, mas chega uma hora que não tem outra saída. Foi o caso deste empresário, que depois dessa triste experiência, que aconteceu entre os 33 e 58 anos de idade, decidiu buscar conhecimento e se atualizar.
Vejamos as principais falhas que temos percebido na área financeira, tanto em trabalhos de consultoria e assessoria, como em cursos abertos e fechados:

1. Acreditar que basta colocar um software de gestão financeiro para controlar as contas da empresa;

2. Acreditar de que somente um funcionário pode tomar conta das finanças, dependendo do tamanho da empresa;

3. Acrescentar às contas da empresa, suas contas particulares e até as contas da família, para o funcionário controlar;

4. Misturar as contas da empresa com as contas particulares, inclusive com cartões de crédito pessoal, transferências de contas (pessoa física / pessoa jurídica), etc;

5. Fazer retiradas avulsas das contas da empresa, durante o mês, de acordo com sua necessidade particular;

6. Valor do pró-labore crescente e/ou indefinido (variável) todo mês;

7. Não registrar as entradas e saídas de dinheiro com precisão e no instante do fato;

8. Não dispor de um plano de contas gerencial (não tributário) que identifique e agrupe as principais contas da empresa (entradas e saídas no caixa e receita e despesa no demonstrativo de resultados);

9. Exigir do funcionário melhor controle, sem este dispor das condições, da segurança e da autonomia para controlar o caixa;

10. Colocar o funcionário do financeiro para fazer outros serviços ou serviço externo;

11. Pegar dinheiro do caixa, sem comunicar o responsável pelo controle;

12. Acreditar que o saldo do caixa no final do mês é o lucro da empresa;

13. Não controlar e fazer inventários periódicos, valorizando o estoque;

14. Não dispor de controles a fim de conhecer com precisão o estoque inicial, estoque final e o custo da mercadoria vendida (ou custo da matéria prima);

15. Gastar o saldo do caixa para pagar contas particulares e outros negócios;

16. Não fazer uma reserva de caixa para despesas eventuais de final e inicio de ano;

17. Acreditar que é difícil (ou impossível) fazer uma previsão de fluxo de caixa;

18. Confundir lucratividade com rentabilidade;

19. Confundir fluxo de caixa com demonstrativo de resultados;

20. Confundir custos fixos com variáveis e vice versa;

21. Acreditar de que acrescentando uma porcentagem “X” aos custos operacionais, é a forma correta de formar o seu preço de venda;

22. Não considerar descontos, devoluções, garantias e as despesas escondidas, como: encargos sociais, depreciação, seguros, etc., na apuração de resultados;

23. Confundir contas de caixa com contas de resultados;

24. Confundir regime de caixa com regime de competência;

25. Não calcular e atualizar o capital de giro necessário para a empresa;

26. Não conhecer e nem calcular o seu ponto de equilíbrio para controle, tomada de decisões e criação de estratégias sazonais;

27. Não saber com precisão qual o lucro (ou prejuízo) da empresa;

28. Acreditar de que são os funcionários que precisam da empresa (emprego);

29. Contratar mais parentes baseado somente pela confiança e/ou por pena;

30. Prescindir das novas tecnologias da informação.... etc

Como conseqüência dessas inconformidades, a empresa estagna, não consegue mais crescer e logo em seguida passa a pagar seus compromissos com atraso, depois passa a depender de empréstimos bancários e por último passa a demitir funcionários para diminuir a folha de pagamentos. Com isso cai a produtividade e a qualidade dos serviços, daí os clientes começam a migrar para os concorrentes mais atualizados e agressivos, terminando com o fechamento do negócio. Essa é a triste historia deste aluno e de milhares de empreendedores e pequenos empresários do Brasil e do planeta inteiro. O negócio era bom em quanto era pequeno – dava para administrar e ganhar dinheiro. Agora, as condições externas e internas estão muito diferentes, os clientes estão cada vez mais exigentes, existem muito mais opções no mercado para atender as mesmas necessidades. Depois que a empresa começa a crescer, a situação fica mais difícil de administrar.

Se pelo menos 5 destas situações estiverem acontecendo com você (ou com seu amigo), sua situação é delicada e muito perigosa. A tendência é piorar cada vez mais. Aceite meu conselho: procure um bom profissional para lhe assessorar – e cuidado com consultores amadores que cobram barato.

Se você se interessou em ler isto, talvez seja porque a resposta é sim ou já desempenha esse papel.

Muitos preferem não ter que desempenhar certos papéis destinados aos gestores: coach, motivador, influenciador, etc. Outros sim. O que é certo é que o papel do gestor traz a ele alguns privilégios, como deter poder, prestígio, de influenciar e, é claro, privilégios financeiros.

Há, no entanto, um grande grupo de executivos que demonstram um certo vazio em relação ao seu trabalho. Em parte, isso talvez ocorra porque muitos desses executivos percebam que não “nasceram” para essa função, que não têm a capacidade analítica exigida ou habilidade em lidar com pessoas. Esses profissionais hesitam quando precisam tomar decisões, não assumem uma postura de negócios quando precisam demitir pessoas ou simplesmente preferem gastar suas energias em criatividade em vez de fazer isso com tarefas gerenciais.

Algumas empresas estão dando oportunidade aos seus potenciais futuros gestores de identificar se o papel se encaixa em seus perfis, oferecendo atividades sobre o assunto. Nessas atividades, o candidato a gestor assume responsabilidades e desafios relacionados à função. Outras simplesmente abordam a questão, e ressaltam que ser gestor não é o único caminho para atingir o sucesso dentro da corporação.


De qualquer forma, as empresas também precisam pensar de forma criativa sobre como lidar com os profissionais que possuem, tudo indica, perfis para assumir o papel de gestor mas consideram a relação custo/benefício de assumí-la negativa. Muitas vezes esses executivos se sentem desconfortáveis em promover os objetivos da organização que não se assemelham aos seus valores pessoais. Ou então têm dificuldades em conciliar o desejo de se comunicar transparentemente aos seus subordinados com a forma que a situação exige. Muitos sofrem em ter que tomar decisões que atinjam negativamente um grande número de pessoas, como demissões em massa.

Quaisquer que sejam os motivos, cabe às empresas minimizar esse gap existente e viabilizar que potenciais gestores, existentes já em tão pequeno número, percebam, eles mesmos, e de forma correta, se o papel de gestor se adequada não apenas à sua competência técnica mas também às suas características e valores pessoais.

Baseado em artigo de Paul Hemp

Fonte: Harvard Business Online – Março de 2008